NDD#80 – L’humain au centre | Écho des journées du Management culturel

Par Micha Ferrier-Burbut

Depuis une période assez récente, les conditions de travail dans le secteur culturel font l’objet d’une attention de plus en plus perceptible. Bien que fort nouvelle, celle-ci montre les signes de son enracinement qui vont au-delà de l’effet de mode. Cette tendance s’inscrit dans un mouvement général où les indicateurs de progrès qui reposaient sur la seule performance économique ne suffisent plus à rendre compte de l’essor d’une société.¹

Le secteur culturel prend petit à petit conscience de cette évolution. À travers des études², des rencontres d’acteurs³, des formations⁴ ou des publications relatives à la souffrance au travail, il se donne les moyens de sortir de l’aveuglement qui le caractérisait.

Des affaires retentissantes et fort médiatisées ont révélé la souffrance des équipes et ouvert la voie à la circulation de la parole. La honte semble avoir changé de camp. Aujourd’hui, les partenaires sociaux additionnent leurs efforts dans le but de sensibiliser les directions et leurs équipes et mettent à leur disposition des dispositifs de prévention ou d’écoute.⁵ Cette prise de conscience est d’autant plus indispensable que le secteur culturel, qui a explosé en termes économiques comme en termes d’emplois, est devenu en quelques décennies l’un des poids lourds de l’économie européenne. Les derniers travaux relatifs à l’économie de la culture6 démontrent qu’en sept ans, l’emploi culturel européen a augmenté de plus de 10 %. Mais la pandémie a freiné massivement ce développement, avec une chute d’activité supérieure à 30 % en moyenne et jusqu’à 90 % dans certains secteurs ou pays. Avec un risque considérable sur l’emploi, on sait déjà que c’est avec une tout autre réalité que le secteur va devoir se recomposer.

Parallèlement, on sait aussi que les caractéristiques qui sont traditionnellement attribuées à ce secteur – à tort ou à raison – continuent de contribuer à sa très forte attractivité. Ce qui peut jouer en faveur de sa résilience.
Créativité, sens, utilité sociale, ouverture, empowerment, autonomie, coopération ou encore mobilisation sont autant de critères de plus en plus recherchés par les entreprises. Et pour les jeunes générations exigeantes en termes de conditions de travail, sensibles au bien-être et à la qualité de vie personnelle et professionnelle, cela constitue des critères déterminants et profondément attractifs.

Dans une société où les besoins évoluent, où le bien-être sur la durée devient une exigence de base, où des critères comme le bien-être émotionnel ou le sentiment d’appartenance à une communauté sont dorénavant des items reconnus comme déterminants par les chercheurs et les politiques, le secteur culturel à une place particulière à jouer.⁷ Si la culture peut « reconstruire l’Europe » comme l’espèrent certains⁸, les conditions sociales de l’exercice de son activité seront déterminantes pour sa place dans nos sociétés à venir.

Les Journées du Management culturel

Avec pour thème « L’humain dans l’entreprise culturelle », les Journées du Management culturel, organisées par l’association Dauphine Culture, orientent les directions d’établissements culturels vers une dynamique nouvelle. S’interroger sur l’humain permet de remettre au centre de l’attention ceux, femmes et hommes, qui portent souvent dans l’ombre le succès de la culture. La journée s’est tenue en ligne le 24 novembre 2020.

Ce temps de travail collectif a été l’occasion de réfléchir à la façon dont les structures culturelles prennent en compte les relations humaines, les conditions sociales et l’épanouissement de chacun, dans leur organisation interne comme dans leur relation aux artistes et à leur environnement. Différents sujets ont été abordés comme par exemple : les relais du dialogue social, les ressources humaines, la Qualité de Vie au Travail, les clés d’un meilleur management… Deux thèmes de réflexion ont retenu notre attention, en tant qu’ils rassemblent la plupart des questions attachées à l’exercice du management et à l’environnement du travail.

La culture à l’épreuve des nouvelles modalités de travail

Les entreprises culturelles ont pris de plein fouet le choc généré par la pandémie qui nous impacte tous. Elles ont dû s’adapter en urgence pour affronter la situation et s’organiser face à la crise profonde que ce cataclysme a générée, et dans laquelle elles se trouvent toujours. La digitalisation de leurs activités est devenue une priorité, la condition de leur survie. Mais comment s’y adapter, comment continuer la condition artistique avec la survenue de ce type de pandémie, dont tout laisse à penser par ailleurs qu’elle sera récurrente ?

Ainsi, de nouvelles pratiques numériques se sont imposées et s’organisent dorénavant pour durer. Si certaines activités s’en sont bien accommodées, d’autres, où la présence physique est constitutive de l’activité même, montrent les limites de ce mode de travail. Hélène Paillette, déléguée générale de l’Ensemble Contraste, explique par exemple que l’enseignement musical a su trouver les bénéfices de cette situation. L’élève seul face à son enseignant est incité à travailler plus et mieux, l’autonomie acquise accroît la qualité du travail personnel. En revanche, elle souligne combien la distanciation est une forme qui s’avère intenable pour les artistes dans la phase de création : « on ne peut pas faire de la musique à distance ». Impossible pour les musiciens ou pour les artistes des arts de la scène de manière générale (danseurs, musiciens, comédiens, circassiens) d’adapter durablement l’exercice de leur art à ces nouvelles modalités. Leur travail est de créer et de mettre en commun, et les captations live ou les rediffusions qui peuvent parfois constituer des solutions ne remplacent pas l’expérience collective d’émotions partagées promises par la scène. Leur généralisation reviendrait à « tuer l’art même que l’on est venu rencontrer ».

Même dans des secteurs où le numérique est très implanté comme celui de l’audiovisuel, les professionnels (tel Anthony Dufour, fondateur et gérant d’Hikari, société de production de documentaires audiovisuels) soulignent que les projets privés de périodes de présence physique n’ont pas la même énergie, le même résultat. Le travail collectif à l’origine de la créativité d’un projet ne se remplace pas. « La création a quelque chose d’organique, de collectif, de non-verbal qui ne peut pas dériver de branchements et de visios. » Si la technologie a permis de maintenir temporairement une activité, la question se pose fortement pour le long terme. Le « mur virtuel » est une menace, il brouille l’avenir. Aujourd’hui, toutes disciplines confondues, chacun s’accorde à dire que la création ne se conçoit pas sans périodes vivantes de présence physique.

Modèle économique

Les perspectives de maintien et/ou de menace sur le modèle économique sont en revanche très différentes d’un domaine à l’autre. Dans les industries créatives, la montée du numérique, outil de travail déjà très implanté, ne constitue pas une menace expresse pour leur économie, souligne Anthony Dufour, même si de nouvelles formes restent à imaginer. Du côté du spectacle vivant en revanche, tout est à réinventer. Le numérique pose en tout premier lieu la question incandescente de la rémunération des artistes. Il est inenvisageable que le spectacle vivant soit capté et diffusé gratuitement, comme on le voit encore trop largement. Le modèle économique qui permettrait d’amener le spectacle vivant auprès de ses publics hors salles, qui trouverait le cadre juste de rémunération des artistes, se cherche, il reste à inventer. 9

Par ailleurs, les nouvelles modalités de travail risquent de déplacer la question de la qualité, alerte Hélène Paillette. L’excellence de la pratique menace de ne plus suffire dans un avenir où la capacité de l’artiste à intégrer ces nouveaux outils sera déterminante. Son développement de carrière reposera largement autant, si ce n’est plus, sur son talent à se présenter, se promouvoir, sur la qualité de la captation, sur la force de ses réseaux, etc. La qualité des contenus numériques assortie au marketing remplacera-t-elle l’excellence de la pratique ? Il appartient à chaque discipline de redésigner son propre modèle économique et social. Un schéma qui intègrera les scansions indispensables entre présence physique et pratiques distancielles, qui saura protéger les artistes économiquement et artistiquement, et qui saura construire la chaîne d’une nouvelle économie durable et socialement vertueuse.

Conditions de travail et nouvelles modalités

Les confinements ont activé des réflexes de survie tout en mettant en lumière l’existence d’une culture d’entreprise. Même si celle-ci est généralement plus ou moins tacite, en ne faisant pas toujours l’objet d’une communication explicite, elle existe bel et bien et est propre à chaque structure. On entend par culture d’entreprise ce qui fait que l’on traverse bien ensemble des étapes et des épreuves, l’ensemble de valeurs, de règles, de traditions, d’histoire qui crée une cohésion et l’envie de porter et de se projeter dans un projet.

Le premier confinement a forcé les équipes à se pourvoir d’outils de travail distanciels qui ont été une aide pour sauver tout ou partie de leur activité. L’appel au télétravail implique un changement d’état d’esprit et d’organisation de la part des managers. Mises en place dans la précipitation et en mode survie, les nouvelles modalités de travail ont fortement impacté de climat social des entreprises culturelles en interrogeant leurs cultures respectives. Le rapport médié au monde du travail en a gommé les aspects informels.

Le deuxième confinement a permis lui de révéler ce que l’on appelle « les liens faibles », leur importance dans l’entreprise, leur nécessité. Cette période nous a ouvert les yeux sur l’étendue de ce que nous sommes lorsque nous sommes au travail. Nous ne sommes pas seulement des personnes capables d’anticiper, de planifier, d’organiser, de déléguer, de prévoir, de mesurer, etc., dimensions indispensables de l’activité qui se satisfont pleinement de l’outil télétravail. Mais nous sommes aussi (et surtout ?) des êtres en besoin d’interstices, de respirations, de partages informels, de non-verbal, de rites collectifs, de repères communs, d’expériences sensorielles, tous ces « liens faibles » qui font la qualité de la relation que nous entretenons et qui nous font nous ressentir comme élément d’un tout.

Comment préserver au mieux cette partie non quantifiable mais à l’œuvre ?

« Pour la réussite d’un projet, il faut construire bien en amont les conditions de l’adhésion à celui-ci, c’est l’un des éléments les plus forts. L’adhésion se construit par des moments d’échanges informels, de connexion dont chaque équipe a besoin. Ces moments sont à adapter à l’organisation de l’équipe, à son rythme entre moments informels et rendez-vous obligatoires », observe Jihad Michel Hoballah, consultant et coach en entreprise chez Omnicité. Cela repose aussi sur la prise de conscience par les managers de cette dimension improductive du monde du travail : « Nous avons besoin de dépenses improductives », disait Georges Bataille. Pour cela, il est besoin de travailler sur l’organisation, sur le collectif, sur le management et sur l’individu.

Encourager la parole, la bienveillance, la confiance, l’autonomie, la gratitude, la reconnaissance, préserver le lien, redonner du sens, autant de « soft skills » à apprivoiser pour créer les conditions d’un climat favorable. C’est un nouveau contrat psychologique à mettre en place pour favoriser un modèle durable. Les jeunes générations ne s’accommoderont plus de ce qu’ont vécu leurs aînés. Des disciplines comme la philosophie, la psychologie, la sociologie peuvent être mobilisées pour adapter le travail aux besoins psychologiques de l’individu et non le contraire. Les enjeux de management se déplacent. La priorité n’est plus aujourd’hui de sortir un projet artistique coûte que coûte, mais bien d’intégrer, dès son origine, les conditions sociales de sa réussite.

Après la pandémie, les managers du secteur culturel vont devoir mobiliser leur créativité pour inventer des fonctionnements d’entreprises durables qui intégreront les capacités d’intelligence adaptative, relationnelle, émotionnelle et organisationnelle de leurs équipes.•

Après un parcours en sociologie, sciences politiques et management, Micha Ferrier-Barbut est aujourd’hui consultante en management et bien-être au travail pour les entreprises culturelles. Elle a codirigé l’étude La gestion des ressources humaines dans le secteur culturel. Analyse témoignage et solutions (Territorial éditions, 2017).

1. Le Social Progress Index est une nouvelle façon de définir le progrès de nos sociétés. Il s’agit d’une mesure globale de la qualité de vie réelle, indépendante des indicateurs économiques. L’indice de progrès social est conçu pour compléter, plutôt que pour remplacer, des mesures économiques telles que le PIB
https://www.socialprogress.org
2. La Guilde des Artistes de la Musique et le collectif CURA [créé en 2019 par Shkyd (beatmaker), Suzanne Combo (artiste et déléguée générale de la GAM), Sandrine Bileci (naturopathe) et Robin Ecoeur (journaliste)] ont mené la première enquête en France sur la santé mentale dans l’industrie musicale.
Étude CURA : Santé et bien-être dans l’industrie musicale, 2020.
http://lagam.org
https://www.parlonsrh.com/actus/human-transformation-index-quel-est-le-niveau-de-maturite-de-votre-entreprise/
3. Quelques exemples :
– Rencontres professionnelles des Nuits de Fourvière, Prévention des risques dans le spectacle vivant :
http://grandbureau.fr/wp-content/uploads/2020/02/Actes-CulturePreventionRisque_2019_0102.pdf
– Rencontres REDITEC :
https://soundcloud.com/artcena/sets/7emes-rencontres-reditec-nos-metiers-demain-et-apres-demain
– BIS de Nantes 2020 : la souffrance au travail dans le secteur culturel 
https://www.bis2020.com/programme/souffrance-au-travail-dans-la-culture-quand-est-ce-quon-ouvre-les-yeux/
4. Quelques exemples d’établissements qui ont intégré des modules RH et QVT : Burgundy School of Business, ENSAT, Sciences Po Grenoble, Paris-Dauphine, etc.
5. La médecine du travail-CMB met en place des actions d’information et de prévention sur la violence en milieu professionnel au sein des entreprises culturelles :
www.cmb-sante.fr
Une cellule d’écoute sur les violences sur le lieu de travail est proposée grâce à la contribution de nombreux partenaires : le Ministère de la Culture FESAC, CFTC, CFTC Média+, CGT Spectacle, FASAP FO, CNM, Audiens, CFE CGC FCCS, CNC, CFDT F3C
https://www.audiens.org/accueil/actualites/actualite.html?id=cellule-ecoute-psychologique-et-juridique
6. (Cf. la dernière étude « Panorama européen des ICC » :
www.ey.com/fr_fr/government-public-sector/panorama-europeen-des-industries-culturelles-et-creatives-editio)
7. Dernière étude « Panorama européen des ICC » :
https://www.ey.com/fr_fr/government-public-sector/panorama-europeen-des-industries-culturelles-et-creatives-editio
Dans le monde entier, des réseaux d’acteurs travaillent à la construction de nouveaux indicateurs de bien-être en complément des indicateurs traditionnels du PIB. Ces travaux inspirent les chercheurs comme les politiques :
https://www.europeansocialsurvey.org/docs/findings/ESS1-6_measuring_and_reporting_on_europeans_wellbeing.pdf
https://uwaterloo.ca/canadian-index-wellbeing/what-wellbeing
8. www.facebook.com/toutvabienmedia/videos/la-culture-peut-elle-aider-
9. Cf. n° 79 de Nouvelles de danse